國產飲料之殤在哪里？

中國工商聯日前發布的“2021中國民營企業500強榜單”顯示，娃哈哈2020年營收為439.8億元。

這個數字看似只比2019年的464億元下滑5.29%，卻已走至該公司十年來的位，與其2009年的營收水平相當。

多少年來，娃哈哈都是國產飲料的一面旗幟，但在新消費大潮下，以娃哈哈為代表的傳統飲料品牌正在經受著一次次大考，不知不覺中，超市、便利店的貨架充斥著低卡飲料、低度酒等新鮮面孔，而娃哈哈已難覓蹤跡。

幾個月前，宗慶后被曝出取得了基金從業資格，據了解，老爺子76歲高齡“考證”并不是為了“學無止境，提升自己”，而是為了滿足私募基金管理人備案要求，以便娃哈哈正式進軍創投圈。

76歲高齡，仍在為娃哈哈尋找破局良方，“老驥伏櫪”的意志讓人崇敬，但也讓人有一些唏噓。

想想以娃哈哈為代表的傳統飲料企業，有的停滯不前，有的被迫破產清算退出歷史舞臺，有的不斷拿出新產品卻收效甚微......傳統飲料品牌身處逆境，而新飲料品牌來勢洶洶。

1. 外資收購魔咒的幸存者

傳統國產飲料曾有過兩次盛極而衰的跌落——一是上世紀末外資收購大潮中汽水飲料的衰落，二是近十年來新消費沖擊下“國民老品牌”的落幕。

上世紀80年代，可口可樂雖已進入中國，但還未扎根，中國自己生產的天津山海關、北京北冰洋、上海正廣和、沈陽八王寺、青島嶗山、武漢二廠、重慶天府可樂、廣州亞洲汽水，作為中國汽水“八大廠”統領江湖，是當時汽水界的扛把子。

可惜，彼時剛起步不久的本土飲料公司在品牌意識、市場營銷等方面，與實力雄厚、經驗豐富的外資企業差距甚大，國產汽水被甩得遠遠的，市場份額嚴重縮水。

后來國產飲料欲借助外資企業的力量“師夷長技以制夷”，結果大多數取經不成反狼入虎口，被外資吞噬，他們主要想利用這些汽水品牌的渠道和知名度在中國“跑馬圈地”，進而在中國市場扎根。

在“兩樂”及其他外資飲料品牌的圍攻下，中國汽水失去銷量、失去配方、甚至失去商標，一度隱匿于市場，“可樂”取代“汽水”，成為中國人手中最常見的碳酸飲料。

“八大廠”并不是國內飲料企業被外資企業收購后“由興轉衰”的個例。

成立于87年的娃哈哈和成立于89年的樂百氏曾是中國飲料行業的“南北雙雄”，90年代末，娃哈哈用農村包圍城市的打法，使樂百氏的市場份額大幅萎縮。

面對巨大的壓力，樂百氏創始人何伯權決定引進外資放手一搏，恰好法國食品行業巨頭達能向其拋出了橄欖枝，兩家公司隨即一拍即合。

2000年，達能斥資23.8億美元將樂百氏收入麾下，占據92%的股份，何伯權及其他創始人僅占3%。

本以為找到靠山的樂百氏即將大展宏圖，然而空降的洋管理團隊“水土不服”，企業內部各自為戰，且達能本身動機不純，欲取而代之擴大影響力。

此后，樂百氏的發展讓人大跌眼鏡，業績直線下滑，多個業務板塊被剝離，最終只剩下飲用水這一個業務。

達能還用同樣的方式整垮了曾經華南區域的強勢飲用水品牌益力。

其實在這兩個收購案之前，達能就與樂百氏的對手娃哈哈建立了合資公司，生產以純凈水、八寶粥等，雙方各占股49%，另外2%由香港百富勤公司持有。后來亞洲金融風暴，香港百富勤把2%轉給達能，達能控股了。

之后幾年，娃哈哈在全國各地成立了數十家非合資公司,資產和收入遠超合資企業，達能就想以40億元強行并購娃哈哈非合資公司的51%股權，遭到娃哈哈拒絕，雙方矛盾爆發，引發了整個社會關注。

當時，某權威財經網站進行的“達能強購娃哈哈事件”調查中，92.36%的被調查者認為達能收購娃哈哈非合資企業股權意在壟斷中國飲料市場。

在經過了全球七八十場訴訟后，達能與娃哈哈才在雙方政府的斡旋下進入了和平談判階段。

除了娃哈哈，當年在外資眼皮子底下幸存下來的國產飲料，還有主打運動飲料的健力寶、中國個果汁品牌匯源以及百年涼茶品牌王老吉等，他們通過差異化競爭，避免和主打碳酸飲料的“兩樂”正面剛，在飲料細分賽道一時混得風生水起。

但時至今日，健力寶已成追憶，“國民品牌”匯源幾個月前被曝出強制破產，成為過眼云煙，王老吉風光不再，而娃哈哈，營收回到了2009年的水平。

如果說“八大廠”的衰落更多是外資大舉沖擊造成的，那娃哈哈等一眾品牌的衰落，更多則是品牌自身經營不善所致。

2. 創新乏力的童年飲料

“娃哈哈的業務員們都去哪了？超市里的貨架除了瓶裝水和AD鈣奶，其它的產品都不見蹤影了，好好的品牌怎么給丟了？”談及曾經喜愛的飲料品牌，身邊的80、90后朋友總會有點恨鐵不成鋼。

近幾年來，娃哈哈悄無聲息地從很多年輕人的飲料待選庫中消失了，大到大型超市，小到街邊地鐵口的便利店，貨架上除了瓶裝水和八寶粥之外，很難看到娃哈哈了，就連娃哈哈一直引以為傲的下沉市場也難覓娃哈哈的蹤影。

飲料產業，得年輕人者得天下，新消費軟飲品牌的迅猛發展正是站在了年輕人的風口上。很顯然，跟新秀品牌相比，老品牌難以跨越跟年輕人之間的代溝，不僅僅是娃哈哈，其它老品牌同樣在品牌老化的窘境中衰敗或者消亡。

為了迎合年輕人的個性化需求，如今的飲料市場越來越細分，同一品類的分食者眾多，就像一瓶純凈水，品牌就有農夫山泉、怡寶、娃哈哈、昆侖山等，同一產品被稀釋了太多市場份額，而且每年市場上都會涌現上百種五花八門的飲料，用戶的選擇越來越多。飲料行業龍爭虎斗，單一產品已經無法長久撐起一個品牌。

宗慶后顯然也認識到了這一點，他曾在央視《對話》采訪中直言娃哈哈衰落的原因，最重要的就是缺少創新的單品。

上世紀末我國品牌意識尚低，以山寨貨起家的企業不在少數，這種低成本、開發快的模式也給娃哈哈帶來了不可估量的成功，卻也成了娃哈哈難以獲取新鮮血液的軟肋。

娃哈哈曾被調侃為飲料屆的“騰訊”，一方面是它構筑起了一個“飲料帝國”，另一方面，是它自瓶裝水之后就再無原創單品。

娃哈哈最早的之一“兒童營養液”對標廣州太陽神，而后又瞄上了樂百氏鈣奶，推出了升級產品——AD鈣奶，而娃哈哈產品系中銷量的營養快線，是模仿小洋人妙戀推出的，在高峰期一年銷售額為200億元，為娃哈哈提供了近三分之一的營收。

可以說，幾乎每一款娃哈哈的都是沿著跟進—適當創新—鋪渠道—搶市場的路子進行的。

然而，隨著創新不足，這些單品的優勢已無法延續，被其他同類型單品趕超，新的大單品又遲遲不出現，衰落成了一種必然。

盡管娃哈哈近幾年在年輕化和創新化上做了不少努力，推出不少新品，但也只是做得熱鬧而成效甚微。

產品單一似乎也是傳統飲料品牌的通病，比如匯源果汁，截至2017年上半年，在該公司的產品收入構成中，百分百果汁占比升至37%。盡管公司在果汁產品方面不斷推出新的飲品，包括冰糖葫蘆汁、百利哇、混合果汁等新品，還涉足雞尾酒、普洱茶等領域，但不論是口味還是包裝，都無法打動年輕人。

隨著行業商業創新的加劇，諸如無糖飲料、奶茶、低度酒等飲料品類越來越多，元氣森林、喜茶等近來發展不錯的品牌也入局了不同品類的飲料，匯源果汁的單一產品與這些品牌、品類競爭，無異于單打獨斗。

95后小葉對匯源的衰敗表示深深的惋惜，當被問及多久喝一次娃哈哈時，她回答基本不喝了，“這個品牌聽起來就是“長輩們喝的”，而且十年如一日的口味并沒有什么新意”。

不希望老品牌消失，可能只是因為童年的那份情懷。但光靠情懷，品牌無法長久走下去。

在“老一輩”中算是混得相對較好的康師傅、統一也面臨著產品單一、品牌老化的問題，泡面 飲品搭配失靈，過時的包裝、一成不變的口味、摸不準消費者口味的新品導致營收連年下降。

國產品牌的產品研發雖然一直沒落下，但多元化發展的路線讓人很難看懂，貿然入局白酒、服裝、家具等操作只會讓消費者眼花繚亂。

僅靠盲目擴張和粗暴砸廣告鋪貨，給消費者洗腦的時代已經結束了�；�于消費者洞察和消費者需求的產品開發能力顯然正是老牌企業最缺失的。

3. 做出好產品卻做不出好品牌

中國人也曾做出過和可口百事對標的非�？蓸�、遠銷大洋彼岸的健力寶，但這些產品質量過硬、受老百姓歡迎的品牌為何最終都銷聲匿跡了？

究其原因，和百年品牌可口可樂相比，國產企業最缺失的便是品牌意識和品牌塑造能力。

舉個極端的例子，穩居椰汁市場榜首多年的椰樹牌椰汁，其口碑和質量被不少消費者認可，但其又丑又土的包裝和辣眼睛的廣告多次遭到的問候，其產品的包裝和廣告上胸部豐滿的女模特越來越多，配合著“白白嫩嫩、曲線優美”“從小喝到大”的廣告詞，引起了廣大消費者煩感。

往深處研究，低俗包裝、營銷背后是業績提升困難的窘境，而看似高曝光高流量背后隱藏著品牌形象惡化的危機。

大多數網友認為，椰樹有一定知名度、產品做得不錯，明明可以靠味道取勝，卻一味靠低俗、性暗示的廣告博眼球，越來越上不了臺面了。

事實證明，椰樹已經與如今的消費市場脫節，產品創新乏力，品牌構建無能，面對市場萎縮和品牌老化，也只能用負面營銷炒作這樣的餿主意來獲取曝光度。

當然，椰樹這樣的自殺式營銷當屬個例。普遍看來，國產老品牌的營銷方式偏向明星堆砌的強營銷，諸如靠范冰冰代言的天喔蜂蜜柚子茶，一炮而紅后就迎來了水逆之年，現在基本不見蹤跡，放大到整個飲料行業，天喔之流數不勝數。

怎么從追隨潮流到時尚，是抓住年輕消費者的鑰匙，是傳統品牌的必修課。不少記憶中的國產品牌，面對消費觀念的改變、同類品牌的激烈競爭，往往因缺乏對品牌的有效運營，而漸漸失去了市場，有的甚至淪為了“廉價貨”、“次等貨”的代名詞。

Z世代是飲料消費人群主力，而老牌飲料那老態龍鐘的形象與年輕人的訴求背道相馳。

曾“洗劫”中國汽水市場的“兩樂”，就善于在品牌故事上打一手好牌，讓人們為情感掏錢，可口可樂曾搞了個“一個瓶蓋一次長途電話”活動，讓所有在南非打工的窮人用一個瓶蓋獲取一次長途電話的機會，跟他們的家人溝通。

他們還曾在中國推出了“城市罐”，畫出不同城市的風情和臉譜，喚起漂泊在外的人的濃濃鄉愁，把人們的內心拿捏地死死的。

所以，面對不同的品牌形象，有一種“老”成了“土”，還有一種“老”卻成了“經典”。

4. 渠道轉型遭受挑戰

早些年有中國快消品行業的專家曾說，對于快速消費品來說，牌子的好壞不是最重要的，產品的好壞也不是最重要的，甚至消費者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。

也就是說，如果你能把產品在全國一、二、三線城市的超市、商店展示出來，就已經事半功倍了，娃哈哈作為當年的渠道，依靠傳統食品批發市場的強大輻射能力，在飲料行業馳騁了十多年，渠道的作用可見一斑。

對于批發制我們都不陌生，產品生產和商品交換，使得商品購銷量增大，流通范圍擴展，生產者與消費者直接進行商品交換，往往難以實現，于是就產生了服務于某一區域的經銷商以及專門向生產者購進商品，然后再倒賣給其他生產者或商家的批發商，商業社會就有了批發和零售�！�

傳統食品飲料企業大多在此基礎上再進行精細化管理。雖然輻射范圍廣，但不難看出傳統渠道模式的癥結所在：制造商—經銷商—分銷商—批發商—終端商戶—消費者，供應鏈鏈條復雜，環節過多，終端難在可控范圍內。

當年健力寶在渠道方面很不被業內看好，首先采用傳統多級經銷商代理制，在各地廣招大戶做代理商，分銷渠道過長，對終端產品促銷、廣告宣傳和產品擺放都缺乏應有的指導和控制。然后又采用了可口可樂的直營模式，在各省市開設了一百多個業務處，把貨鋪到終端。兩者的組合很矛盾：一方面希望自己也能像可口可樂一樣掌控終端，另一方面又希望通過大戶的自動流貨把量做大。

健力寶很快出現渠道沖突、亂價、竄貨等現象，繼而出現資金危機、拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮等重重危機，直接導致公司銷售后繼乏力、產品創新不足等。

在今天，互聯網電商變革了渠道，消費者買到東西的方式越來越多，更有相當一部分人摒棄傳統購物方式，選擇網上購買，特別是2020年疫情在全球的蔓延，新零售發展迅猛之勢頭難擋，傳統的渠道優勢逐漸消失。對于老玩家來講，這非常致命。

自電子商務興起以來，許多實體行業也紛紛認識到了轉型的迫切性，將實體店與電商并舉，雙管齊下，但也有人將電商視為死敵，堅決抵制。

當年娃哈哈為何能實現“一直在模仿，一直在超越”的連勝戰績，主要得益于其堅不可摧的“聯銷體”經銷體系，這種龐大的銷售體系，曾經是它的最大優勢。

但是當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在遭到應戰，經銷商和銷售團隊之間開始呈現各種矛盾，部分市場存在嚴重的銷售人員和經銷商互相欺騙的情況。

娃哈哈的銷售體系嚴重制約其發展，宗慶后對銷售渠道的固執己見也是娃哈哈走向衰落的主要因素。

“電商再強大，也沖擊不了娃哈哈�！弊趹c后曾這樣說，那時的娃哈哈尚處。宗慶后開始輕視電商之時，也正是娃哈哈營收開始下滑時。

面對新零售的勢不可擋，宗慶后的執拗并沒有讓他延續娃哈哈的輝煌，多年后便“屈尊”互聯網，先是主動試水微商渠道，后又布局社區新零售，與杭州營養快樂新零售科技有限公司合作打造線下生活館。

而娃哈哈“公主”宗馥莉近年來不管在產品上還是營銷上都大開大闔進行了迫切改革，但不論是宗慶后掌舵，還是女兒宗馥莉操刀，娃哈哈多年轉型都連連失利。

冠上“互聯網 ”、“社區”、“O2O”等新奇Title的新零售，少了個層級的批發商，但有了更加先進的訂貨系統、多了更加率的配送、多了更加綜合的倉儲、多了與品牌廠商的議價權。

各地批發市場日漸萎縮，便利店、連鎖超市、大賣場遍布城鄉，傳統飲料企業如果繼續吃老本、走老路，等待他們的只有市場無情的淘汰。

其它飲料企業諸如康師傅、統一等也在不斷尋求銷售渠道的數字化轉型，二者也曾是產品和渠道領域的，但老玩家對新零售玩轉得有些生澀，近年來的銷售業績卻也不如人意，反被“年輕人”元氣森林反超。

5. 缺乏“造鐘人”

改革開放初期，傳統飲料品牌勢頭強勁、能抗能打，操著一手“集權式”家族管理，帶領著中國飲料市場進入了一個全新輝煌時代。

但是，在這類企業做到一定規模的時候，家族式管理的方式卻難以跟上市場步伐，成了屢被詬病之處。

起步于這一時期的匯源也是家族式企業中的一員，作為創始人，鄉土情節濃重的朱新禮并沒有給創業者和職業經理人留出發展空間，而是讓其親屬介入管理層，據說，朱新禮的兒子、女兒、兄弟、女婿等都曾出任過匯源的管理崗位，而其他大部分的中高層都是他的山東老鄉。

后來，在并購一劫過后，元氣大傷的匯源營收連年下降，匯源的自救行動就是從管理方式開刀。2013年，前李錦記醬料集團CEO蘇盈福出任行政總裁一職，上任后便動了朱新禮的人，開了很多匯源老人，二者難以相容，于是蘇辭職后匯源又走上了家族化的老路。

后來匯源又接連聘請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司中國區高管等出任要職，然而家族式企業的經營模式在一定程度上阻礙了職業經理人對企業的改革，從而導致匯源集團不斷有高管黯然離場。

這樣的權力結構弊端明顯。首先個人意志明顯，財務風險和戰略風險難以防范，缺乏完善的職業經理人和財務管理體系，注定很難把企業做得龐大又穩重。

如匯源一樣的國產飲料企業不在少數。

健力寶、旭日升等曾為人們熟知的品牌接連衰落其實就是赤裸裸的組織管理的失敗。

健力寶內部管理混亂、缺少一個完善的人才管理體系，年輕的接班人張海在完全沒有制定企業發展戰略意識的前提下，決策接連失誤，導致健力寶的品牌價值降低，走向衰落。

而旭日升，主要由于內部管理混亂，特別是在銷售渠道建設時，相應的規定制度并沒有建立起來，此后管理層又進行大刀闊斧的激進改革，失敗后最終走向衰落。

柯林斯在《基業長青》中描述了兩種：擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位身后很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。

有“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”，宗馥莉曾答“等于零�！睋�悉，娃哈哈是一家高度集權的公司，是躋身百億俱樂部企業中很多年里都不設副總的公司，宗慶后有一呼百應的權威，親力親為，事無巨細，這要求他擁有掌握全局的能力。

可以說娃哈哈更依賴領導人超凡卓絕的能力，而不是這個組織。

在瞬息萬變的市場中，娃哈哈的決策多年來依靠一個人的經驗與直覺，就會不可避免地出現對市場的敏銳性下降，很多市場變化難以應付，一定程度上了產品創新與改造，也制約其發展。

宗慶后更像是一個魅力型的“報時人”，當“報時人”老去，公司可能陷入一種無所適從。

今年7月，宗慶后拿到了基金資格從業證書，業界猜測其正式進入創投圈，將以投資角度來為娃哈哈尋求新的轉型標的。

76歲高齡，仍然在為娃哈哈回到往日的輝煌尋找破局之路，這里面有讓人崇敬的“老驥伏櫪”的意志，也有一些憂傷。

放大到整個行業，國產飲料“富不過三代”的原因，有創新不足，有品牌老化，有渠道缺陷，但最重要的或許是，缺乏能構建延續性組織的“造鐘人”。

來源：酒食新消費